借鑒“阿米巴”理念的車(chē)間管理
發(fā)布時(shí)間:
2024-07-01
車(chē)間就是一個(gè)大家庭,小則幾十號(hào)人,大則上百號(hào)人。作為車(chē)間的“一家之長(zhǎng)”,車(chē)間主任既要管理好家庭的“柴、米、油、鹽”等成本性支出,又要增加“家庭成員”的勞動(dòng)收入。“既要會(huì)過(guò)日子,又要會(huì)過(guò)好日子”,是一個(gè)“家長(zhǎng)”應(yīng)有的能力與素質(zhì),調(diào)動(dòng)“家庭成員”的勞動(dòng)積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任心,則是實(shí)現(xiàn)車(chē)間三大目標(biāo)——安全生產(chǎn)、提高質(zhì)量、降低成本的關(guān)鍵。
我們所說(shuō)的激勵(lì),是用各種有效的方法,去激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī),去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力完成組織任務(wù)、達(dá)成組織目標(biāo)。按照馬斯洛的需求層次理論,人類(lèi)需求通常被描繪成金字塔式的五個(gè)等級(jí),從底部向上分別為生理(食物和衣服)、安全(工作保障)、社交需要(友誼)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。在車(chē)間班組的日常管理中,我們也應(yīng)該充分考慮這些因素,才有可能找到好的激勵(lì)方法,進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
去年9月,藥業(yè)公司生產(chǎn)部開(kāi)始推行借鑒“阿米巴”管理理念考核制度,那也是制劑、粉針兩個(gè)車(chē)間合并的關(guān)鍵時(shí)期。經(jīng)過(guò)審慎思考,我們?cè)谛碌能?chē)間管理中,通過(guò)制度法、公平法、競(jìng)爭(zhēng)法、溝通法,來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì),調(diào)動(dòng)他們的工作激情和執(zhí)行力。
制度法:通過(guò)制訂完善各項(xiàng)管理制度,明確激勵(lì)的對(duì)象是誰(shuí),每個(gè)崗位(工序)的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容和需要達(dá)到的效果,來(lái)開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)自我素質(zhì)提升的潛能,并通過(guò)制度下的環(huán)境壓力、報(bào)酬“誘惑”來(lái)提高員工努力工作的動(dòng)力,形成良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)然,激勵(lì)還需及時(shí)性、持續(xù)性,超過(guò)時(shí)限就會(huì)失效。
公平法:一項(xiàng)新制度想真正取得實(shí)效,公平必不可少。每接到一項(xiàng)新任務(wù),我們要根據(jù)實(shí)際,按同樣的工作標(biāo)準(zhǔn)給全崗位制定工作目標(biāo),目標(biāo)確認(rèn)后建立考核分配表,最后的每批生產(chǎn)數(shù)據(jù)(也是最終考核的依據(jù))每日在看板公開(kāi)更新。數(shù)據(jù)在車(chē)間任務(wù)分配、工資定額等工作中是一個(gè)極為敏感的話題,所以要恪守“制度面前人人平等”的原則,以公平、公正、公開(kāi)的態(tài)度,盡可能獎(jiǎng)罰分明,端平這“一碗水”。
競(jìng)爭(zhēng)法:制劑、粉針兩個(gè)車(chē)間合并,車(chē)間原有管理方式變化,相同崗位出現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),倡導(dǎo)“一人多崗”意味著工作機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力增加。我們認(rèn)為,最好的機(jī)制不是試圖去“讓?xiě)腥俗兊糜猩a(chǎn)力”,而是在管理中形成高競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境,讓“鐵飯碗”變成“泥飯碗”,使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚(yáng)光大,讓?xiě)卸枵邿o(wú)處藏身。當(dāng)大家真正意識(shí)到不努力就會(huì)沒(méi)飯吃,當(dāng)然會(huì)加倍努力改善產(chǎn)品質(zhì)量,并努力降低成本以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。
溝通法:加強(qiáng)溝通的方法有許多種,也會(huì)產(chǎn)生多方面的效果。如:就企業(yè)現(xiàn)狀、崗位現(xiàn)狀與員工形成共鳴、達(dá)成共識(shí),可以增強(qiáng)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和信任;全員一起“頭腦風(fēng)暴”,制訂出的制度、方案更加接地氣,確定的目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn);不同員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)不一樣,通過(guò)差異化溝通,可以提高我們工作的滿意度和效率……因?yàn)闇贤◣?lái)理解,理解帶來(lái)執(zhí)行。讓員工及時(shí)了解車(chē)間政策動(dòng)向、動(dòng)態(tài),增強(qiáng)他們參與的積極性,共同商討、制定目標(biāo),用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工。當(dāng)然,溝通中還有許多需要注意的問(wèn)題,如與員工談話要注意先“暖身”,表達(dá)關(guān)心、聊聊共同感興趣的話題,可以緩解員工的緊張情緒,使他們更愿意分享自己的想法和感受;溝通的重點(diǎn)不是說(shuō),而是聽(tīng),深入的傾聽(tīng),理解對(duì)方的背景和情緒,可以建立更緊密和有意義的人際關(guān)系。
通過(guò)半年多的不斷嘗試、不斷修正,我們生產(chǎn)部的借鑒“阿米巴”理念的考核激勵(lì)辦法取得了明顯的成效。員工的行動(dòng)力從被動(dòng)變主動(dòng),通過(guò)組織方式調(diào)整、利用谷電、崗位減工、兼職作業(yè)、動(dòng)力改造、耗材變更、技術(shù)改進(jìn)等方式,2023年比2024年的批用工均下降30%-50%,既提高產(chǎn)品質(zhì)量又降低了成本。兩車(chē)間合并后,在生產(chǎn)組織管理方面,對(duì)任務(wù)、工作量進(jìn)行集合,管理職能、效率實(shí)現(xiàn)提檔升級(jí);人員協(xié)調(diào)時(shí)實(shí)現(xiàn)一人多崗、人員根據(jù)生產(chǎn)安排合理調(diào)配;技術(shù)改進(jìn)方面,兩個(gè)車(chē)間技術(shù)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái),更好地提高產(chǎn)品質(zhì)量、效率和生產(chǎn)力;無(wú)菌保障方面,由于兩車(chē)間都屬于無(wú)菌車(chē)間,在產(chǎn)品的無(wú)菌保障過(guò)程中,可以從不同的視角和不同的技能組合研究問(wèn)題,產(chǎn)生創(chuàng)新的解決方案,并根據(jù)兩個(gè)車(chē)間的不同情況舉一反三,實(shí)現(xiàn)“智力共享”和效果最大化。(汪利琴)
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